Comment mesurer la performance de sa direction financière ?

Les directions financières sont les garantes, entre autres, de l’évaluation et de l’analyse de la performance de leur entreprise dans leur ensemble. Nous allons dans cet article faire un exercice d’introspection en se focalisant sur la notion de performance d’une direction financière.

Comment définir et évaluer les différents critères de performance sur les principaux objectifs d’une direction financière ?

Comment mettre en place un plan d’amélioration sur le moyen terme ? Comment renforcer ainsi son ambition sur le moyen terme à partir de critères simples et compris de tous au sein de sa direction financière et à tous les niveaux de l’entreprise ?

Nous souhaitons dans cet article vous donner certaines clés pour cet exercice fondamental de remise en cause et d’auto-évaluation auquel tout leader financier doit se soumettre régulièrement.

Rappel sur les missions et principaux objectifs de la direction financière

Dans cette première partie, l’objectif avant de parler d’évaluation de la performance est de formaliser, d’identifier la raison d’être d’une direction financière : quels sont ses « clients », ses missions, puis ses objectifs détaillés ?

La première étape est d’avoir une vision claire des principaux « personas » de sa direction financière. L’objectif étant de situer la direction financière au centre de ses « clients ». Quelles sont les aspirations et les attentes de ces acteurs (internes ou externes), leurs objectifs à court et moyen terme ?

Avoir une vision claire sur ces questions, mise à jour régulièrement, est le point de départ de toute réflexion.

La deuxième étape réside dans l’identification des missions principales de sa direction financière. Cette formalisation sera utilisée notamment pour communiquer en interne et pour en déduire les objectifs détaillés sur chaque composant.

A noter que les principales missions sont bien entendu similaires d’une entreprise à une autre, mais leurs nombres et leurs dénominations peuvent diverger en fonction des situations propres à chacune (secteur d’activité, phase du cycle de vie etc.). Voici un exemple ci-dessous :

La dernière étape est l’identification des principaux objectifs par axe (découlant directement des missions).

Ces objectifs sont à ce stade énumérés et non chiffrés mais permettent d’avoir une première liste d’actions potentielles d’amélioration.

Définition des critères de performance et évaluation

Commençons pour être précis par la définition de la performance telle que donnée dans le Robert :

« Une performance est le résultat obtenu dans une compétition » ou « Rendement, résultat le meilleur ».

Le Robert

Nous allons donc ici nous interroger sur la valorisation de la performance d’un département qui, par essence, est maître dans l’utilisation et l’interprétation des données chiffrées et de l’évaluation de la performance de son entreprise…

Quelle pourrait être la représentation du meilleur résultat, de la meilleure performance pour une direction financière au sens étymologique du terme ?

Ce résultat devant être mis en perspective des résultats internes passés (track record) et des résultats réalisés par ses pairs (délais de clôture, maturité du système d’information, résultat financier…).

Une autre idée : quelle est in fine la contribution de la direction financière à la rentabilité des capitaux investis (Résultat d’exploitation / Immobilisations + BFR)?

Est-ce qu’une entreprise avec une forte rentabilité (en progression du moins) peut avoir ses équipes financières « sous-performantes » ? On pourrait être tenté de répondre négativement car une rentabilité en progression démontre la capacité de la direction générale supportée par son équipe financière à prendre les bonnes décisions et maximiser ainsi la rentabilité des capitaux investis. Mais ce n’est pas suffisant…

Nous proposons donc ici deux actions à mener de manière conjointe :

•  La performance pour une direction financière peut tout à fait être appréhendée d’une manière subjective, au moyen d’évaluation avec des interviews de ses « clients » de manière à avoir un rating quantifié de performance globale de la fonction. Cela prend par exemple la forme d’une enquête de satisfaction menée en interne auprès des principaux départements clés en passant en revue les objectifs dressés dans la première partie et leur niveau d’atteinte de 1 à 5. Le résultat donnerait ainsi une mesure subjective de la performance en interne et les axes d’amélioration à privilégier.

• L’évaluation de la performance de la direction financière peut se faire au moyen de la mise en place d’un « Balanced scorecard » (BSC). Cet outil peut être très efficace pour « noter » d’une manière tangible et régulière sa performance sur ses principales missions et objectifs.

Un Balanced scorecard comprendra généralement quatre dimensions (Finance, Clients, Processus internes, Learning & growth) et deux à trois indicateurs mesurables au trimestre par dimension en fonction de ses missions et objectifs propres (identifiés dans la 1^ère partie). La sélection des indicateurs devant se faire rigoureusement avec les équipes financières et sa direction générale si possible, de manière à créer un consensus clair et motiver les troupes.

On donnera un objectif en fin d’année de score (avec des évaluations intermédiaires à chaque trimestre). Nous conseillons par ailleurs de relier le bonus de tous les membres de la direction financière au rating global du BSC pour focaliser l’attention et les actions sur les objectifs à atteindre.

Voici ci-dessous l’illustration de ce que pourrait être un BSC d’une direction financière à horizon fin d’année :

Le renforcement de l’ambition sur le moyen terme avec un plan d’amélioration

A ce stade, la direction financière a une vision claire des attentes de ses « clients », de sa mission et de ses objectifs et KPIs et est capable de s’auto évaluer ou d’être évaluée, ce qui est déjà une très bonne nouvelle !

Elle est désormais prête à se fixer de nouvelles ambitions sur le moyen terme. Cette étape va s’articuler autour de deux points :

• Se donner une nouvelle vision : Quelle est la cible pour les trois prochaines années, vers où veut-t’on emmener les équipes ? Et bien entendu avec quels moyens… Il faut ici trouver un ou deux sujets très forts (la data, le cash, le business partnering, le contrôle interne etc…) sur lesquels on va focaliser les efforts. Il est important de ne pas négliger l’aspect marketing et communication de l’exercice afin de faire comprendre à tous (finance et hors finance) l’importance du sujet et l’investissement mis en œuvre. Cet exercice est souvent trop peu considéré dans une fonction qui a beaucoup à gagner à être bien comprise et considérée dans toute l’entreprise.

• Construire un plan d’amélioration voire de transformation, qui aura plusieurs volets:
  • La description des objectifs globaux poursuivis s’articulant autour de la vision
  • La cible chiffrée retenue pour chaque objectif
  • Les ressources en interne et/ou en externe qui seront impliquées dans le plan d’amélioration
  • Une roadmap détaillée par année avec le portefeuille projets en termes de système d’information, process, compétences, besoin en accompagnement etc…
  • On notera que dans la pratique, la vision et le plan d’amélioration seront à l’origine d’un nouveau BSC décrit dans la partie précédente qui servira à évaluer et piloter l’atteinte des résultats recherchés dans le cadre de la nouvelle ambition de la direction.
  • Cette vision et le plan d’amélioration constituent le socle de la mise en œuvre de l’ambition de la direction financière. Le plan d’amélioration établie constitue sa feuille de route à trois ans, il ne lui reste plus qu’à l’exécuter !

Pour conclure, nous dirons qu’au niveau d’une direction financière, la fixation d’objectifs, l’évaluation de la performance et le renforcement de l’ambition au travers du plan d’amélioration sont fondamentalement liés et interviennent de manière séquentielle. L’amélioration continue et la volonté de « performer » en impliquant toute son équipe sont finalement les clés de voûte du succès.

Benoît Chandelier, Octobre 2022