Tirer parti des outils du Lean afin d’optimiser le processus budgétaire
Le processus budgétaire annuel peut être un moment de frictions dans toutes entreprises. Cela peut engendrer des frustrations, et une perte d’énergie considérable sur 3 à 4 mois soit jusqu’à un tiers de l’année ! Comment améliorer ce processus pour tendre vers un budget « lean » ou minimaliste ?
Processus central de la direction financière, le budget occupe les équipes pendant plusieurs mois. Pour l’améliorer, les méthodes et outils du Lean peuvent être appliqués.
En effet c’est un moment où chacun vise à défendre ses intérêts sans systématiquement penser aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela génère des allers-retours, des arbitrages qui allongent le processus sans ajouter de valeur au budget déjà construit. Par ailleurs les crises mondiales récentes (sanitaires, conflits géopolitiques, inflation, catastrophes naturelles,…) rendent l’atteinte des objectifs budgétaires de plus en plus aléatoire. Cela conduit à rendre les budgets totalement obsolètes après des mois de travail, seulement quelques semaines après leur validation.
Pourtant le budget est un outil fédérateur qui a pour but initial d’aligner les objectifs et de se donner une ligne directrice pour l’exercice suivant. Il est vecteur d’amélioration de la performance globale. A tout niveau, le budget permet de décliner de manière chiffrée des objectifs globaux d’une entreprise.
Le Lean initialement utilisé dans l’industrie depuis plusieurs décennies est une méthode qui est utile pour rendre plus efficace et efficient les processus. Il est possible de mettre en pratique cette philosophie sur le processus budgétaire.
Alors comment repenser ce processus qui peut s’avérer long et inefficient pour tendre vers un budget « lean » ?
Modéliser son processus actuel avec le Value Stream Mapping
Tout d’abord le processus doit être clair et connu de tous. Il est utile de faire un état des lieux en interne sur les différentes tâches réalisées dans le cadre de la construction du budget.
Une fois modélisé, il conviendra ensuite de rechercher des optimisations de bout en bout du processus. L’objectif poursuivi sera de gagner du temps à chaque étape et entre chaque étape.
Certains outils issus du Lean, comme le value stream mapping, aident à identifier des temps et des activités de non-valeur et faire ressortir des pistes d’optimisation dans le processus d’élaboration du budget.
Outre une planification précise avec un calendrier communiqué et comportant les différents jalons (ou différentes échéances), un outil de suivi d’avancée des tâches permettra de suivre en temps réel la progression de chacun dans la réalisation du budget.
Mettre en œuvre collectivement les améliorations
Optimiser la communication entre les acteurs
La première piste d’amélioration est de limiter les allers-retours entre les différentes parties prenantes au budget. Pour cela une lettre de cadrage doit être rédigée par le top management au début du processus budgétaire. Ce cadrage doit toutefois laisser une marge de manœuvre afin que l’exercice budgétaire ne se résume pas seulement à une application des orientations et contraintes fixées. Il s’agira donc de définir un cadre chiffré au budget, par business unit (BU) : limitation des frais fixes, hypothèses d’inflation, d’évolution des prix de matière première, d’évolution des taux de change. Il permettra de limiter les itérations ultérieures entre la direction et les opérationnels afin de valider le budget.
Plus généralement, un des facteurs de réussite du processus budgétaire réside dans la bonne coordination et communication entre les différents départements impliqués. Cela peut passer par un outil de suivi de construction du budget en mode projet, tel que Trello.
Choisir le bon degré de granularité
Une seconde piste d’amélioration est de challenger le bon degré de granularité du budget (comptes, centres de coûts, familles de produits ou services, segments de clientèle…). Si ce dernier n’est pas établi avec une granularité assez fine, il ne sera pas compréhensible et exploitable. Tandis qu’une granularité trop forte fera perdre du temps aux acteurs du processus pour créer, mettre à jour et suivre le budget. Le niveau de granularité doit être cohérent avec la maille de suivi des plans d’actions opérationnels.
Éradiquer les temps et activités de non-valeur
Certaines tâches réalisées dans le processus budgétaire n’ont pas ou peu de valeur ajoutée. Celles-ci ont pu être identifiées grâce au Value Stream Mapping.
La démarche d’amélioration consiste à atteindre un Value Stream Mapping « cible » en supprimant les opérations ou livrables non utiles au processus : temps d’attente, itérations excessives, règles de gestion trop sophistiquées, travail sur des hypothèses irréalistes, niveau de formalisme et temps de réunion exagérés.
Aller au-delà de l’exercice budgétaire
Outre ces solutions centrées sur le processus d’élaboration budgétaire, il est possible de réfléchir à des solutions plus globales, non limitées aux objectifs financiers.
Balanced scorecard et méthode OKR
Pour transformer plus largement son cycle de gestion, l’entreprise peut réfléchir à mettre en place des indicateurs non financiers, notamment à l’aide d’un balanced scorecard. Historiquement, les aspects de satisfaction client (churn, acquisition clients), de respect des procédures internes (indicateurs de qualité, d’incidents) et apprentissage des collaborateurs (montée en compétences, mise en place de plan de formation, turnover des employés) sont les trois autres piliers sur lesquels s’appuient le balanced scorecard. Il doit être aujourd’hui complété par des indicateurs reflétant les objectifs environnementaux et sociaux.
A partir de là, il conviendra de fixer des objectifs par BU et par année, pour chaque indicateur présent dans la balanced scorecard.
Autre possibilité pour l’entreprise, mettre en place une méthode OKR (Objectives and Key Results). Celle-ci vise à fixer des objectifs ambitieux pour l’entreprise et les associés à des KPIs précis en lien avec ses objectifs. Ces OKR sont liés à ce que l’on appelle une North Star, qui est un objectif d’entreprise long terme. Toutes les actions de l’entreprise doivent être orientées vers la réalisation de ces objectifs.
Rolling forecast
Enfin une ambition plus large que la simple optimisation du processus budgétaire est la mise en place d’un rolling forecast, ou prévision glissante. Il détermine l’avenir sur la base du réalisé. Il se basera sur les X périodes passées pour définir les Y périodes à venir. Les périodes pouvant être des semaines, mois, trimestres. Cela permet d’avoir une plus grande adaptabilité et de pouvoir réagir à des éléments externes ou internes. Dans un processus budgétaire classique, les modifications sont prises en compte grâce aux reprévisions mais l’horizon n’est pas repoussé, contrairement à un rolling forecast. Par exemple, le groupe Daimler a mis en place deux types de rolling forecast, l’un étant déclaré par les responsables et l’autre calculé par modèle prédictif via les données à disposition. Pour en savoir plus retrouvez cet article du BCG.
Supprimer le budget ?
Le budget doit être et rester un outil de pilotage de la performance dans l’entreprise. Il est peu efficace s’il a uniquement pour objectif d’exercer un contrôle sur les responsables et identifier les écarts une fois la période terminée.
Il est envisageable de réaliser un budget minimaliste, avec une méthode incrémentale basée sur les résultats de l’année passée. Au cours de l’année il conviendra de réajuster le budget en fonction des mois réalisés. Cela revient à simplifier le budget en se basant sur les résultats passés pour réaliser des prédictions sur l’avenir.
L’objectif suivi dans ce processus est de réfléchir sur l’avenir de l’entreprise, sur ses projets structurants. Ce n’est pas de faire des prévisions illusoires qui ne satisferont finalement personne.
Chaque entreprise a tout intérêt à se remettre régulièrement en question sur son processus budgétaire afin de limiter les pertes de temps, de valeur durant la construction de son budget. L’optimisation du processus, la granularité du budget ou encore l’élimination des temps de non-valeur ajoutée sont différentes pistes pour améliorer la performance générale de l’entreprise. Cela permettra de conserver la motivation des équipes sur la construction du budget et son utilisation dans le temps.
D’autres outils peuvent permettre de transformer durablement l’approche du pilotage de l’entreprise : rolling forecast, méthode OKR ou encore balanced scorecard. L’objectif de ces différents moyens est commun : pérenniser le pilotage de la performance par tous et pour toute l’entreprise.
Amaury LEMAUR-ARMENGAUD, mai 2022
Pour aller plus loin
https://hbr.org/2020/08/an-agile-approach-to-budgeting-for-uncertain-times
https://hbr.org/2020/12/use-okrs-to-set-goals-for-teams-not-individuals
