TRANSFORMER LA DONNÉE RH POUR MIEUX PILOTER LE CAPITAL HUMAIN

INTERVIEW DE LA DRH

Dans un environnement marqué par la complexité organisationnelle et la multiplicité des statuts des collaborateurs, la gestion des données RH constitue un levier stratégique pour les organisations de grande taille. Pour la CCAS des Industries Électriques et Gazières, institution emblématique des activités sociales du secteur de l’énergie, l’enjeu était de taille : moderniser les processus RH, fiabiliser la donnée et améliorer le pilotage social.

Afin d’accompagner cette transformation, le CCAS a fait appel aux équipes de conseil Clarifi. Ensemble, ils ont mené un projet structurant visant à harmoniser les référentiels de données, optimiser les outils existants et automatiser la production des indicateurs RH et des reporting réglementaires.

À travers cet entretien avec la Directrice des Ressources Humaines du CCAS, nous revenons sur les enjeux, les défis et les résultats de ce projet stratégique.

1. LA CCAS : UNE INSTITUTION SOCIALE UNIQUE, AU SERVICE DES SALARIÉS

Pour comprendre les enjeux du projet, il est essentiel de revenir sur la singularité du CCAS et sur l’histoire des activités sociales des Industries Électriques et Gazières.

La CCAS trouve ses racines dans l’après-guerre. Dans un contexte de reconstruction économique et sociale, l’État français nationalise les entreprises du gaz et de l’électricité et met en place un dispositif original : une Caisse Centrale destinée à financer les activités sociales du personnel des Industries Électriques et Gazières. 

Ce modèle repose sur un principe fondamental : ces activités sont conçues pour et par les salariés du secteur.

Depuis leur création, ces activités sociales constituent un pilier important de la solidarité professionnelle au sein de ce secteur.

Aujourd’hui, le périmètre couvert est considérable.

Les activités sociales concernent :

• La santé et la prévention
• Les activités culturelles
• Les séjours de vacances et les loisirs
• La restauration
• Les dispositifs d’assurance et de solidarité

Ces services bénéficient non seulement aux salariés actifs, mais également à leurs familles et aux retraités.

Au total, près de 690 000 personnes sont concernées par ces dispositifs, soit environ 1 % de la population française. Ces activités couvrent les collaborateurs issus de 154 entreprises de la branche des Industries Électriques et Gazières.

La CCAS constitue donc une organisation d’une ampleur remarquable, dotée d’un budget de fonctionnement significatif, financé par les employeurs du secteur.

Cette dimension nationale, combinée à la diversité des publics bénéficiaires, confère à la CCAS un rôle essentiel dans la cohésion sociale de la branche énergétique.

Cependant, cette richesse historique et organisationnelle s’accompagne également d’une complexité croissante dans la gestion des processus et des données.

Comme le souligne la  DRH de la CCAS :

« La CCAS est une institution construite dans le temps, avec une histoire forte et des valeurs partagées. Mais cette construction progressive a aussi créé une diversité de pratiques et d’outils qu’il devenait nécessaire d’harmoniser. »

C’est précisément dans ce contexte que nait le projet de transformation des données RH.

2. LES ENJEUX DE LA CCAS : HARMONISER LES DONNÉES POUR MIEUX PILOTER

Avec le temps, les organisations évoluent, les systèmes d’information se multiplient et les pratiques se diversifient. La CCAS n’échappe pas à cette réalité.

Bien que l’ensemble des collaborateurs partage une culture commune et des valeurs fortes, l’organisation s’est progressivement structurée autour de pratiques locales parfois divergentes et de systèmes d’information hétérogènes.

Cette situation s’est traduite par plusieurs difficultés opérationnelle à commencer par une hétérogénéité des outils et des référentiels de données

Au fil des années, différents systèmes et méthodes de gestion ont été déployés pour répondre à des besoins spécifiques. Si ces solutions ont permis de soutenir l’activité, elles ont aussi contribué à fragmenter l’information.

Ensuite, la multiplication des processus de reporting a rendu la production d’indicateurs RH complexe.

Certaines données étaient extraites de plusieurs sources, consolidées manuellement ou retraitées dans des fichiers Excel intermédiaires.

Cette situation générait :

• Un temps de production important
• Un risque d’erreur accru
• Des difficultés d’interprétation des données

Enfin, l’un des enjeux majeurs concernait la capacité de l’organisation à partager une vision commune et fiable de ses indicateurs sociaux.

Des sujets clés nécessitent une lecture homogène et partagée par l’ensemble des acteurs de l’organisation :

• Absentéisme
• Masse salariale
• Effectifs
• Accidents du travail

Comme l’explique la DRH :

« Notre objectif était clair : disposer d’une version unique et fiable de la donnée RH. Pour piloter efficacement une organisation de cette taille, il est indispensable que tout le monde parle le même langage. »

Cette ambition impliquait une transformation à la fois organisationnelle, méthodologique et technologique. 

3. LE PROJET MENÉ PAR LES ÉQUIPES CLARIFI

Pour accompagner cette transformation, la CCAS a lancé fin 2023 un projet structurant visant à améliorer la gestion et l’exploitation des données RH.

L’objectif était double :

1. Faciliter la production des états réglementaires, notamment le bilan social
2. Renforcer les capacités de pilotage RH à travers des données et des indicateurs fiables et partagés

Le projet s’est déroulé entre  début 2024 et début Fin 2025

Dans une première phase de 4 mois, un diagnostic de la situation a été mené, accompagné d’un ensemble de préconisations et d’une feuille de route afin d’arriver à la cible attendue par la DRH. 

En parallèle, un consultant a pris en charge la production du bilan social 2023 (la dernière version datant de 2019), en veillant particulièrement à construire un mode opératoire documenté.

Dans une deuxième phase de 12 mois, l’objectif a été de caler les processus et organisations autour des données RH afin d’avoir un socle solide permettant d’assurer la transmission de données et indicateurs fiables au sein de la DRH de la CCAS. 

Un certain nombre de chantiers (identifiés pendant la première phase) se sont déroulés, pilotés par les équipes Clarifi en étroite collaboration avec les équipes RH et certaines directions opérationnelles:

• La fiabilisation des données en amont et en aval des SIRH (nouvelles procédures pour les gestionnaires de paie, contrôle des saisies, contrôle des données en sortie de SIRH, interfaces inter SI)
• La validation des champs clés et des référentiels de données pour tous les reportings RH
• La redéfinition des missions et dimensionnement du contrôle de gestion social
• Implémentation de certaines évolutions du SIRH (Sopra) pour faciliter l’exploitation des données et la remise à plat de la gestion du requêtage des données
• La diminution des flux d’information inter département (transmission fichiers exel par exemple..)
• Le déploiement du bilan social 2023 sur de nouveaux périmètres plus détaillés ainsi que la production de nouveaux rapports réglementaires (rapport égalités professionnelles)
•  
• Dans une dernière étape, l’enjeu a été de concevoir un outil semi automatisé sous forme de tableau de bord qui puisse permettre à toutes les directions de recevoir l’ensemble de leurs indicateurs de pilotage RH pour piloter leur activité.
• Tout en sécurisant définitivement la production du bilan social et des autres rapports réglementaires conjointement avec les équipes contrôle de gestion

4. DES DÉFIS LIÉS À LA COMPLEXITÉ ORGANISATIONNELLE ET STATUTAIRE

Comme tout projet de transformation, cette initiative a dû relever plusieurs défis importants.

Le premier concerne la diversité organisationnelle du périmètre couvert.

La CCAS interagit avec 154 entreprises de la branche énergétique, chacune ayant développé ses propres pratiques, référentiels et outils.

Cette diversité implique une grande variété de structures de données et de processus.

L’harmonisation des indicateurs nécessitait donc un travail approfondi d’alignement.

Le second défi concernait la diversité des statuts des collaborateurs.

Lé CCAS compte environ 2 300 salariés permanents, répartis entre plusieurs catégories professionnelles.

On distingue notamment :

• Des salariés de droit CCAS (environ 800 personnes)
• Des personnels de production, notamment dans les centres de vacances
• Des collaborateurs occupant des fonctions tertiaires (RH, finance, communication, direction générale)

Chaque catégorie présente des spécificités en matière de gestion RH.

Ces différences se traduisent par :

• Des règles de gestion distinctes
• Des modalités de suivi différentes
• Des indicateurs spécifiques

Comme le souligne Agnès Leblanc :

« La richesse du CCAS réside dans la diversité de ses métiers. Mais cette diversité rend la structuration de la donnée plus complexe. »

Le projet a donc nécessité un travail approfondi de compréhension des pratiques métiers et des règles de gestion.

5. LES RÉSULTATS DU PROJET

Malgré ces défis, les résultats obtenus sont particulièrement significatifs.

Le premier bénéfice concerne la production des états réglementaires.

Le bilan social et les autres rapports réglementaires  sont  produits de manière plus fiable et plus rapide en interne grâce à la consolidation des données et à l’automatisation des traitements.

Mais les bénéfices du projet vont bien au-delà des obligations réglementaires.

Le CCAS dispose désormais de tableaux de bord RH mensuels permettant de piloter  une dizaine d’indicateurs clés dont :

• effectifs
• masse salariale
• absentéisme
•  le taux de fréquence
• coûts de formation

Ces tableaux de bord sont utilisés par :

• la Direction Générale
• les directions régionales
• les responsables RH des 10 régions

La mise à disposition de ces indicateurs constitue une avancée majeure dans la capacité de pilotage de l’organisation.

Elle permet notamment :

• une meilleure anticipation des évolutions sociales
• une prise de décision plus rapide
• une meilleure coordination entre les équipes RH

Selon Agnès Leblanc :

« Nous disposons aujourd’hui d’indicateurs fiables, accessibles et partagés. Cela change profondément notre manière de piloter la fonction RH. »

Au-delà des outils, le projet a également permis de structurer un modèle opérationnel durable.

Les équipes Clarifi ont accompagné le CCAS dans :

• la réflexion stratégique
• la mise en œuvre opérationnelle
• la structuration des processus

6. LES PROCHAINES ÉTAPES : VERS UNE AUTONOMIE RENFORCÉE

Le succès du projet a rapidement suscité de nouvelles attentes au sein de l’organisation.

Plusieurs directions ont exprimé le besoin d’élargir le périmètre des indicateurs disponibles.

Par exemple, de nouveaux indicateurs sont actuellement en cours d’intégration, notamment autour :

• des heures supplémentaires
• de l’analyse des temps de travail
• du suivi de certaines catégories de personnel

L’ambition du CCAS est également de renforcer l’autonomie des équipes internes dans l’utilisation des outils.

Comme le rappelle Agnès Leblanc avec une formule qui résume bien l’esprit du projet :

« Un bon consultant est un consultant dont on peut se passer. »

L’objectif est donc de permettre aux équipes RH et aux managers d’accéder directement aux données et de produire leurs analyses.

Dans cette perspective, les prochaines étapes porteront notamment sur :

• l’évolution du SIRH
• l’extension de l’automatisation des traitements
• l’enrichissement des indicateurs de pilotage RH

Ce travail permettra de consolider les fondations d’un pilotage RH moderne, fondé sur la donnée.

CONCLUSION

Le projet mené par le CCAS et les équipes Clarifi illustre parfaitement les enjeux auxquels sont confrontées les grandes organisations aujourd’hui.

Dans un environnement complexe, marqué par la diversité des métiers et des statuts, la capacité à structurer et exploiter la donnée RH devient un facteur clé de performance.

Grâce à une approche méthodique combinant harmonisation des processus et des pratiques, optimisation des outils et automatisation des traitements, le CCAS a franchi une étape importante dans la modernisation de son pilotage social.

Au-delà des résultats techniques, ce projet démontre surtout l’importance d’une collaboration étroite entre les équipes métier et les experts du conseil.

C’est cette coopération qui a permis de transformer un enjeu technique en véritable levier stratégique pour l’organisation.