PILOTER LES OPÉRATIONS ET SES CENTRES DE PRODUCTION AVEC DES DASHBOARDS VALORISÉS (4/4)

Nous avons le plaisir de combiner les expertises respectives de Baptiste Picquenot et de Benoît Chandelier pour nourrir votre réflexion à travers un livre blanc dont nous vous livrons ci-dessous le 4e article.

Une organisation de Contrôle de Gestion Opérations structurée et homogène au niveau des unités de production offre un levier majeur pour piloter des opérations industrielles de grande envergure. En effet, grâce à des outils de suivi intégrés (ERP, Datawarehouses et BI), basés sur les indicateurs opérationnels construits au plus fin et traduits en termes financiers, cette organisation permet de consolider les données au niveau le plus agrégé de l’entreprise tout en l’articulant à chaque niveau avec les informations utiles aux opérationnels. En bref, elle permet de réaliser efficacement le pilotage au niveau mondial, régional ou local sans perdre la compréhension des enjeux stratégiques propres à chaque site et à chaque niveau d’analyse.

1. LE DASHBOARD USINE : UN OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE DE L’USINE UTILISABLE AUX ÉCHELONS RÉGIONAUX ET GLOBAUX ET PAR FAMILLE DE PRODUITS

Le « dashboard usine », c’est-à-dire un rapport synthétisant sur une période donnée l’ensemble des indicateurs clés de performance d’un centre de production (ou d’un centre logistique) constitue le principal instrument de pilotage de la performance opérationnelle à l’échelle d’un site. Un « bon » dashboard usine agrège les indicateurs clés opérationnels (productivité, qualité, taux d’utilisation des capacités, consommation énergétique ou de fluides, taux de rebuts) dans une structure lisible, directement exploitable par le Comité de Direction local et permettant de prendre les décisions opérationnelles concrètes sans supplément d’analyse systématique. 

Il est important de prendre en compte dans la conception du dashboard « usine » le besoin ultérieur de garantir un changement d’échelle aisé et naturel aux indicateurs locaux. En effet, telles que déployées dans le dashboard « usine », les données doivent pouvoir être consolidées à l’échelle régionale ou globale sans effort par simple agrégation, ou bien encore, aisément consolidées par produit et famille de produits afin de permettre la comparaison des performances de chaque production, et d’orienter les décisions stratégiques. 

Cette mise à l’échelle (ou scalability en anglais) garantit que les mêmes logiques d’analyse s’appliquent du terrain jusqu’aux instances dirigeantes du Groupe et que la traduction  »Terrain vers Finance  » fonctionne à chaque niveau, une fois que l’on aura trouvé la bonne manière de traduire ces indicateurs en impacts financiers.

EXEMPLE DE DASHBOARD USINE

« Visualisation exhaustive des indicateurs opérationnels d’une ligne de fabrication »

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2. UNE TRADUCTION FINANCIÈRE PERTINENTE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE A L’ÉCHELON DE BASE PERMET LA CONSOLIDATION AU NIVEAU LE PLUS AGRÉGÉ SANS PERTE DE COMPRÉHENSION DES ENJEUX STRATÉGIQUES

Pour que la lecture soit pertinente à tous les niveaux, il est indispensable de valoriser financièrement les indicateurs opérationnels. Cette conversion transforme les données techniques en un langage commun, intelligible par les Directions financières comme par les équipes industrielles. Il convient généralement de privilégier l’aspect « cash » des indicateurs ou des décisions de terrain, mais quand cela est possible, il est utile de dégager en parallèle l’aspect comptable de ces mêmes indicateurs pour que les financiers puissent directement en retrouver les effets dans leurs budgets ou leurs résultats.

Pour ce faire, il devient naturel d’utiliser les coûts de production ou de revient détaillés tels que développés dans le précédent article : en effet nous nous sommes déjà assurés qu’ils correspondaient à la meilleure traduction financière possible des événements les plus fins : ils deviennent nécessairement la brique de base des dashboards usine valorisés. Dans ce contexte, l’aspect « outils » ou système d’information est primordial notamment pour les grands groupes, qui ont besoin d’agréger des millions de données sur des centaines de centres de production différents.

Les coûts de revient industriel deviennent ainsi un outil pivot : non seulement ils permettent des comparaisons entre usines (benchmarking), mais ils permettent aussi d’appréhender et de consolider les marges par produit ou famille de produits, et ouvrent de surcroît la voie à des analyses industrielles comparées et à des analyses de valeur détaillées (permettant de faire de la politique industrielle, des choix de footprint ou des scénarios d’implantations, etc.). Cette approche garantit que la consolidation au niveau Groupe ne dilue pas la compréhension fine des leviers locaux, tout en maintenant la cohérence avec les standards comptables et financiers. 

3. LA COMMUNICATION DES IMPACTS AU SEIN DE L’USINE ET EN DEHORS SOUTIENT L’ORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION OPÉRATIONS ET SA COMMUNICATION AVEC LA DIRECTION FINANCIÈRE DU GROUPE

Comme décrit dans le 3ème article, un costing bien pensé et bien conçu permet de consolider les résultats depuis la base jusqu’au niveau global en assurant un vocabulaire unique et des concepts partagés entre financiers et opérationnels. Il en résulte que le dashboard « Opérations » ne se limite pas à un outil d’analyse : il est aussi un outil de communication.

En conséquence, le Contrôle de Gestion des Opérations doit s’assurer que les impacts mesurés (gains de productivité, réduction des coûts, amélioration de la qualité) soient compris et partagés à la fois au sein de l’usine et avec les instances centrales et correctement reflétés dans les budgets ou dans l’explication des résultats.

Cela suppose une organisation claire, un rattachement du Contrôle de Gestion Opérations bien défini (au site, à la zone ou en transverse) et une interaction régulière avec la Direction administrative et financière (DAF) du Groupe. 

En conclusion, cette communication structurée permet de relier les décisions opérationnelles aux impacts financiers consolidés, renforçant ainsi l’alignement stratégique entre le terrain et le siège, et entre les Opérations et la Finance.

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