Le Groupe Bel souffre d’un processus budgétaire très long et très consommateur de temps, et source de crispations entre directions opérationnelles.

Les budgets arrêtés et communiqués aux managers en fin d’exercice ne sont pas toujours au préalable reconnus par ces managers, et les résultats obtenus sont depuis plusieurs années systématiquement en deçà des prévisions.

Le Comité de direction souhaite comprendre les principales failles de son processus budgétaire et mener une réflexion globale sur les pratiques de pilotage de la performance du Groupe.

• Diagnostic et recommandations d’amélioration des processus budgétaires et prévisionnels du groupe sur 5 axes : Suivi et mesure de la performance, Mode d’animation, Processus et calendrier, Culture et règles de gestion, Outils et systèmes.
• Redéfinition du cycle de gestion de l’entreprise et de son calendrier.
• Conception et développement de l’outil groupe d’élaboration du budget (Excel) avec données de cadrage et hypothèses pré-alimentées.

• Réduction du temps de construction et de validation du budget à 3 mois après revue de la logique d’enchaînement des étapes pour réduire les itérations. Allègement des exercices d’actualisation budgétaire.
• Mise en place d’instances d’alignement entre membres du CODIR et entre parties prenantes (marchés, usines, CODIR) sur les hypothèses et cibles budgétaires.
• Distinction entre chiffres de prévisions et objectifs budgétaires pour éviter les biais de minimisation du potentiel atteignable et les pertes d’opportunités correspondantes.
• Réduction très nette de la charge consacrée au budget (environ moins 50%) par baisse du nombre de versions et grâce aux gains de productivité apportés par l’outil.

La Direction Financière souhaite définir une cible à horizon 3 ans et une trajectoire de transformation, à décliner en un certain nombre d’initiatives pour des raisons d’efficacité et de visibilité.

Elle souhaite faire adhérer l’ensemble de la Direction Financière et impliquer les équipes dans les différentes initiatives.

La Direction Financière a besoin d’un pilotage strict pour à la fois suivre les coûts du programme et montrer à la Direction Générale le retour sur investissement obtenu.

• Assistance à la conception, au lancement, à la communication et au pilotage du programme de transformation Finance composé de 10 projets inter-reliés.
• Participation à quelques chantiers clés du programme : redéfinition des rôles et responsabilités de la Finance, standardisation des règles de gestion du Groupe.
• Chiffrage (déclinaison financière) d’un programme de transformation Groupe sur 3 ans, prévoyant un changement d’axe managérial principal (géographie/client vs divisions) et un plan de mutualisation/réduction des coûts.
• Prise en compte des impacts de ce nouveau programme de transformation Groupe sur la Direction Financière et sur le programme Finance en cours.

• Plan à 3 ans détaillé par initiative avec méthodologie de chiffrage standardisée.
• Gouvernance définie et mise en place pour le pilotage de chaque initiative et du programme entier, permettant en particulier une rationalisation des décisions d’arbitrage.
• Suivi régulier et sécurisé de la trajectoire vers la cible à 3 ans.

Essilor démarre ses activités de laboratoires exports de prescription en Asie (création et structuration de plusieurs usines en Thaïlande, Chine et Inde).

La région Asie Opérations pilote ces activités et assure le démarrage et le ramp up des usines et de leurs fonctions support dont la finance.

• Définition des structures organisationnelles des départements financiers locaux et recrutement des DAF et de leur N-1.
• Déploiement d’Oracle Finance et définition des plans de comptes par entité.
• Pilotage des clôtures mensuelles avec les entités locales.
• Mise en place et pilotage du processus budgétaire.
• Gestion et pilotage des projets d’investissements et du cash pour assurer le ramp up des usines.

• Mise en place des équipes et processus financiers locaux avec le niveau de support attendu pour le bon déroulement des opérations.
• Encadrement métier et coordination assurés au niveau de la région avec comme résultat une standardisation des processus financiers locaux.
• Délais groupe tenus sur les processus de clôtures Actual et budgétaires.

La trésorerie groupe n’a que très peu de visibilité sur l’évolution des expositions au risque de change sur l’activité commerciale du HQ dans le cadre de ses flux inter-compagnies.

Les filiales du groupe font face à des expositions locales au risque de change trop importantes sans recherche de centralisation du risque en agissant sur les devises de facturation.

Les filiales et la trésorerie en central ont peu d’expertise « marché » pour gérer et couvrir les risques de change.

Les couvertures de change systématiques des expositions sont effectuées sans recherche d’optimisation soit en termes de timing soit en termes d’instruments de couverture.

• Mise en place avec les BU’s du siège d’un processus de forecast des facturations mensuelles (achat/vente) en devises du siège avec ses filiales.
• Mise en place de couverture des risques par devises sur la base des forecasts annuels de facturation et garantie d’un cours budget pour les facturations annuelles.
• Protection et optimisation du résultat financier en garantissant un cours moyen de couverture plus favorable par rapport aux cours budget facturés.
• Gestion dynamique sécurisée des risques avec différents types d’instruments de couverture (option, spot, forward) et validation de Stop/Loss pour pouvoir optimiser les taux moyens de couvertures.
• Professionnalisation de l’activité de conseil aux filiales pour gérer leurs risques locaux sur la base de stratégies argumentées (anticipation de marché) et validées par la direction financière.

• Cours budget annuels garantis pour le groupe pour toutes les facturations inter-compagnies.
• Professionnalisation de la fonction de gestion des risques avec des décisions prises sur la base de stratégie argumentée et assumée.
• Résultat financier en nette augmentation.

Le client souhaite remplacer son outil de reporting (BPC) pour l’ensemble de ses filiales et de ses fonctions centrales au sein du périmètre Europe.

L’objectif principal est d’enrichir la profondeur d’analyse des résultats dans un modèle multidimensionnel tout en améliorant la performance globale de l’application notamment sur les traitements de consolidation. Un point essentiel porte sur la capacité de l’outil à calculer et retranscrire le P&L (revenu, marges et résultat) dans une vision omnicanalité.

Le périmètre couvre le reporting financier du P&L des filiales Europe du groupe pour l’Actual, le prévisionnel ainsi que les ventes mensuelles par ligne de produit.

• Cadrage initial du projet permettant de partager et valider le périmètre et les objectifs du projet.
• Conduite des ateliers avec les contrôleurs de gestion du groupe et l’équipe projet afin de valider le besoin et le cadre fonctionnel de l’application.
• Mise en place de l‘intégration des données comptables de toutes les filiales européennes : conception des interfaces et du référentiel de données, conduite du changement et support technico-fonctionnel.
• Définition des règles de calcul d’allocations de coûts et d’éliminations interco.
• Déploiement de la solution dans toutes les filiales européennes pour les clôtures Actual, le budget et les monthly forecasts.
• Accompagnement et pilotage opérationnel des processus de gestion post- projet.

• Connaissance des marges par canaux de distribution en réel et en prévisionnel.
• Standardisation des mappings et des règles de gestion au sein du périmètre.
• Interfaçage automatique des données comptables pour l’Actual et accélération du processus de clôture.
• Rapidité des traitements de consolidation (temps divisé par 10).
• Gain de productivité important pour les équipes locales et centrales.
• Accès à des gisements très importants de données exploitables dans un environnement multidimensionnel.

La réorganisation de la filiale recrutement d’un grand groupe d’intérim a donné lieu à une structuration de la fonction finance.

La direction souhaite avoir plus de visibilité sur le niveau d’activité par équipes et par métiers.

L’entreprise est dans un contexte de forte croissance et de refonte de son organisation avec la mise en place de fonction support dédiée.

• Définition avec les opérationnels des dimensions d’analyse.
• Création du cycle de gestion (reporting, forecast hebdomadaire à deux mois, budgets annuels) pour analyser les marges réalisées et les marges prévisionnelles.
• Formation des opérationnels à l’utilisation d’un outil de forecast.

• Analyse à travers un outil à une maille plus fine (manager, commercial, bureau, métier).
• Reporting centralisant les performances de toutes les activités et benchmark.
• Visibilité améliorée sur les marges des mois futurs, meilleur pilotage des différentes business lines et des différents bureaux.
• Amélioration de la productivité par commercial de 30% après la mise en place de l’outil de suivi.

L’entreprise créée il y a 4 ans se repose toujours exclusivement sur son expert-comptable pour assurer les travaux de comptabilité et gestion. Elle crée son département finance avec le recrutement d’un contrôleur financier.

Dans un contexte de fort développement / crise de croissance (besoin de renforcement du contrôle budgétaire, besoin de visibilité sur le cash, besoin de connaître la capacité d’investissement sur plusieurs années), le Comité de direction des Laboratoires Beker souhaite poser les bases de son modèle de pilotage et confier à son nouveau contrôleur financier son animation.

• Mise en place de clôtures comptables trimestrielles fiables avec évolution du plan de comptes.
• Définition d’un compte de résultat de gestion (vision économique).
• Conception et développement d’un outil excel destiné – à partir des données comptables, commerciales, de production et RH – à automatiser la construction de comptes de résultat de gestion trimestriels et réaliser des simulations sur 3 ans de résultat et de cash.
• « Onboarding » du nouveau contrôleur financier et accompagnement de la Direction dans la compréhension des principes du modèle de pilotage et dans son exécution en pratique.

• Culture de gestion renforcée au sein du Comité de direction et des directions opérationnelles.
• Outil déjà exploité pour construire un premier PMT, évolutif, centralisant l’information économique et offrant des capacités d’analyse des résultats et de simulation en support à la définition des axes stratégiques.
• Autonomie du contrôleur financier et des Laboratoires Beker pour faire vivre et si nécessaire faire évoluer le modèle de pilotage.
• Rôle et missions du nouveau département finance définis et dimensionnés pour soutenir la croissance de l’entreprise.