LES ENJEUX ET LES OUTILS DU CDG OPÉRATIONS : LA BASE DU MÉTIER DE CDG OPÉRATIONS, C’EST LE SUPPORT AUX USINES (3/4)

Nous avons le plaisir de combiner les expertises respectives de Baptiste Picquenot et de Benoît Chandelier pour nourrir votre réflexion à travers un livre blanc dont nous vous livrons ci-dessous le 3e article.

1. LE SUIVI DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE DES SITES DE PRODUCTION : LE RÔLE CLEF DU CONTRÔLEUR DE GESTION EN USINE

L’un des objectifs majeurs du Contrôle de Gestion Opérations est de garantir aux équipes industrielles des usines le suivi de leur performance opérationnelle sous forme d’indicateurs révélateurs de leur activité et reconnus par tous. On pourra citer à titre d’exemples quelques indicateurs tels que le rendement (quantités bonnes / quantités lancées), la productivité (nombre de pièces fabriquées par heure par opérateur) ou encore le Taux de rendement synthétique (production réelle / production maximale théorique)

Ce suivi doit être normé avec une méthodologie standard de calcul au niveau du groupe et dans le temps. La fonction Contrôle de Gestion est la garante de l’information qui est communiquée dans l’usine et en dehors.

Le Contrôleur de Gestion Usine récupère les données brutes du terrain et des lignes de fabrication (souvent via un MES ou d’autres outils de gestion de la production), les valide puis publie les indicateurs à une fréquence compatible avec le Comité de Direction de l’usine pour pouvoir animer les discussions en local sur la performance avec la direction de l’usine.

Le Contrôleur de Gestion Usine fait ainsi le pont d’une manière factuelle et neutre (ce qui est très important) entre le chef d’atelier, le responsable de production et le directeur de l’usine ainsi qu’avec les autres fonctions support.

Cette notion de “pont” est au cœur de la fonction, le Contrôleur de Gestion Usine devant être capable de s’adresser ou de sensibiliser les responsables d’ateliers et leurs équipes sur leurs performances et leurs impacts dans les résultats de l’usine. C’est en valorisant les indicateurs en éléments financiers que ce pont est fait, en partant de l’indicateur opérationnel qui est ensuite valorisé en euros en valeur faciale ou en écart par rapport à une cible (target ou budget). Cela permet ainsi à chacun de connaître sa contribution dans les résultats globaux de l’usine.

Être ainsi en mesure d’aller à un niveau de détail très fin pour s’adresser et engager tout type de population dans l’usine sur leurs performances et reconstituer la performance et le résultat global de l’usine est clé. 

2. LES MODÈLES DE COSTING ET LA VALORISATION DES PRIX DE REVIENT

Au-delà du suivi de la performance opérationnelle des usines, un enjeu majeur du contrôle de gestion industriel réside dans la détermination des prix de revient de ses produits fabriqués 

La valorisation des prix de revient a plusieurs objectifs :

• Pouvoir déterminer les prix de ventes aux clients des produits fabriqués par les usines en ajoutant un certain niveau de marge pour rémunérer les capitaux investis 
• Déterminer les coûts unitaires de production (par produits vendus par scénario (budget, réel, standard, cible PMT) à tout horizon de temps et suivre leur évolution en les comparant afin de quantifier le résultat industriel à volume standard 
• Valoriser les stocks de produits non vendus dans le bilan de l’usine. Cette valorisation des prix de revient est un exercice fondamental car il doit potentiellement permettre de pouvoir prendre des décisions stratégiques [ceci sera détaillé en partie IV] : 
• Production de tels produits à privilégier au sein de telle usine au détriment d’autres en fonction de sa performance opérationnelle relative, de sa capacité et de ses spécificités locales (salaire, énergie, structure). 
• Mise en œuvre de programmes d’optimisation en analysant la structure de coût pour arriver à un prix cible, qui doit maximiser la compétitivité de l’entreprise 
• Rationalisation du footprint industriel par des fermetures de sites ou la création de nouveaux « greenfields » 

De nombreuses méthodes de costing existent : coût complet, direct costing, costing par activité (ou ABC), coût cible. Elles ont toutes leurs avantages et inconvénients et doivent être mises en perspective des enjeux du business de l’entreprise concernée, de la stratégie de moyen terme poursuivie et des caractéristiques primaires de son organisation de production. 

Le modèle approprié de costing pour une entreprise donnée doit être donc choisi et adapté d’une part en fonction de son processus de production (ex : pas de valeur de mettre en œuvre une modélisation ABC dans le cas de produits passant par une étape principale de fabrication plus coûteuse) et d’autre part en fonction des normes et règles financières groupe. C’est important pour pouvoir garder une homogénéité d’agrégation des coûts entre usine et avoir des indicateurs opérationnels et financiers parlants et comparables. 

3. SIMULATION ET BUSINESS CASE EN S’APPUYANT SUR LE MODÈLE DE COSTING

Une fois les prix de revient déterminés par ligne de produits avec le modèle de costing adéquat, le Contrôleur de Gestion Industriel ou « Opérations » connaît sa structure de coût par nature et par produit et peut ainsi simuler l’impact de multiples facteurs (exogènes ou endogènes à l’usine) sur ses prix de revient. 

EXEMPLE SIMPLIFIÉ DE STRUCTURE DE COÛT (ANNUEL) POUR L’USINE X

Le business case le plus “classique” est de simuler l’impact d’une augmentation de volumes (nouveau sourcing décidé au niveau de la société ou augmentation de la demande client) sur un produit donné en veillant à ce que la capacité de l’usine (équipement installé + main d’œuvre) soit suffisante pour absorber ces nouveaux volumes. 

Cette simulation va entraîner un effet volume au niveau de l’usine qui se traduit par une absorption des coûts fixes du produit concerné mais aussi des coûts de structure de l’usine pour tous les produits. Voir ci-dessous le nouveau costing avec une augmentation des volumes du produit A de + 50%.

Un autre exemple de business case pourrait être de vouloir simuler l’implantation d’une nouvelle machine de conditionnement qui pourrait permettre de réduire la main d’œuvre variable et de pouvoir améliorer la productivité de 30% sur le produit B ; cette machine venant augmenter les coûts fixes de production de 20 par an via ses amortissements. Voir ci-dessous les impacts dans le prix de revient.

Ces simulations sont fondamentales pour le Contrôle de Gestion industriel afin de pouvoir prendre des décisions stratégiques et des choix d’investissement pour ses usines en visant des prix de revient cibles qui lui permettent de maximiser son profit. Un prérequis est de bien maîtriser ses structures de coût et d’appréhender toutes les variables qui vont influencer les différents coûts par nature (inflation, performance industrielle, volumes, etc…) tout en gardant une stabilité dans le temps de ses règles de gestion (allocation des coûts, durée d’amortissement, refacturations, autres…). 

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