LA FINANCE OPÉRATIONS DOIT TIRER LES CONSÉQUENCES DE SES SPÉCIFICITÉS DANS L’ORGANISATION DE SES MISSIONS (2/4)

Nous avons le plaisir de combiner les expertises respectives de Baptiste Picquenot et de Benoît Chandelier pour nourrir votre réflexion à travers un livre blanc dont nous vous livrons ci-dessous le 2e article.

Face à la complexité croissante des environnements exogènes (voir par exemple la problématique des tarifs douaniers, ou encore la gestion de la crise du Covid-19) et la densité stratégique des Opérations, la Direction Financière ne peut se contenter d’un pilotage « standard » ou d’une lecture normative des bilans et des résultats de ses activités opérationnelles. Elle doit en tenir compte dans son organisation, sélectionner et former ses talents avec soin, et faire évoluer ses pratiques et son langage pour parvenir à se positionner au plus près des exigences spécifiques des Opérations.

1. L’IMPORTANCE D’UNE ORGANISATION DÉDIÉE ET SPÉCIFIQUE, NE SUIVANT PAS TOUJOURS LES PRINCIPES DU « TOM » FINANCE

Les entreprises développent, fonction par fonction, des modèles opérationnels standards et optimisés pour accroître leur contrôle sur ladite fonction tout en réduisant leurs coûts de fonctionnement.

Or, trop souvent, le modèle opérationnel cible de la Finance (Target Operating Model, ou « TOM ») repose sur des principes d’organisation standards, privilégiant les activités mutualisées et centralisées, et élaborés sans réflexion préalable sur les besoins et les spécificités des Opérations de l’entreprise.

Comme décrit dans le premier article, les Opérations sont souvent organisées différemment du reste de l’entreprise, elles ont leurs contraintes et caractéristiques propres, et ne font pas l’objet de « standards métiers ». Il en résulte fréquemment que les principes organisationnels du TOM Finance entrent en contradiction avec leurs spécificités organisationnelles, leurs besoins de granularité d’analyse et de connaissance fine des flux de valeur ajoutée.

Par ailleurs, les Opérations supportent mal la mutualisation de leur support financier avec des activités non-opérationnelles telles que les ventes ou les activités Corporate. Il devient donc nécessaire de concevoir une organisation financière distincte pour les Opérations, autonome sur les sujets qui le requièrent (comme par exemple, le contrôle de gestion ou la fiscalité), et suffisamment agile pour s’adapter aux spécificités industrielles tout en faisant partie intégrante de la Finance du Groupe et en respectant les orientations stratégiques.

Cette organisation dédiée que l’on peut appeler « Finance Opérations » n’est pas un simple relai d’exécution : c’est une fonction miroir des activités qu’elle contrôle, dotée de compétences propres et de circuits décisionnels adaptés, mais aussi d’une appartenance renforcée à la Finance Groupe par un mandat clair de celle-ci pour soutenir la performance industrielle.

2. LA NÉCESSITÉ DE MARIER POSTES DÉDIÉS PAR MÉTIER (SC/R&D/MANUFACTURING) ET PROFILS SPÉCIALISTES, ET DE PRIVILÉGIER DES PARCOURS RH COHÉRENTS DANS LA DURÉE

Comme nous l’avons vu, les Opérations sont suffisamment vastes et complexes pour nécessiter une initiation. De même que pour les opérationnels, la barrière à l’entrée est significative pour un manager de la fonction Finance et le temps d’appropriation est important.

Les spécificités de la Finance Opérations méritent d’investir dans des postes dédiés selon les départements (production, achats, logistique, Recherche et Développement) afin d’éviter que la fonction repose uniquement sur des généralistes financiers, fussent-ils excellents.

De surcroît, plusieurs des fonctions Opérations demandent un temps d’appropriation plus long (surtout le manufacturing, le développement de produits ou la supply chain) et le développement de techniques ou de savoir-faire particuliers. Dans certains cas, l’appréciation des performances ne peut se faire sans familiarité avec des outils spécifiques (ERP ou MES) ou des données spécifiques (indicateurs métiers, qualité, etc.), ce qui nécessite de professionnaliser les emplois au sein de la Finance Opérations sur une ou plusieurs spécialités.

De ce qui précède, on convient qu’il est généralement utile à l’entreprise de construire des parcours professionnels cohérents au sein de la fonction Finance Opérations, où l’on valorise la spécialisation sur le temps long, l’exposition aux enjeux de terrain, et la capacité à dialoguer avec les responsables opérationnels. On privilégie également, dans les parcours des futurs managers, l’acquisition de plusieurs spécialités et la tenue de postes de terrain avant d’évoluer dans des rôles de contrôle ou d’analyse. 

En ce sens, la formation d’équipes pluridisciplinaires bien entraînées et la gestion des talents dans la durée deviennent des leviers forts de crédibilisation de la fonction Finance au sein du périmètre industriel. 

3. UN ENJEU FORT DE PARLER LE MÊME LANGAGE AVEC LES OPÉRATIONNELS – CONSTRUIRE DES « PONTS » ENTRE LES DEUX FONCTIONS

En l’absence d’un département Finance Opérations fort tel que décrit ci-dessus, il n’est pas rare que les Directions Financières et les fonctions logistiques ou industrielles dialoguent sans véritablement se comprendre. Les premières raisonnent en points de marge vus sous l’angle comptable et en écarts budgétaires quand les seconds pensent en délais, en couverture, en « lead time », en volumes, en rendements ou en taux de service. 

Ce travail de « traduction » est l’une des missions les plus importantes de la Finance Opérations, qui agit comme un pont entre la rationalité financière et la réalité du terrain. Nous verrons notamment dans le troisième article comment les outils sont clés dans cette réflexion.

Enfin, si la première nécessité pour l’équipe Finance Opérations est d’être familier avec les indicateurs opérationnels, et capable de les traduire en indicateurs financiers, cela ne suffit pas pour instaurer un véritable langage commun. En effet, pour que le dialogue puisse se fonder sur des référentiels partagés et une culture intégrée de la performance aux niveaux locaux, régionaux et Corporate, il faut également que l’équipe Finance Opérations puisse apporter aux opérationnels le support décisionnel nécessaire à la poursuite de leurs activités.

4. UNE IMPORTANCE ACCRUE DU POSITIONNEMENT DE LA FINANCE OPÉRATIONS AU PLUS PRÈS DU TERRAIN – NOTAMMENT AU SEIN DES CENTRES DE PRODUCTION

Contrairement aux fonctions relatives à la Finance transactionnelle (comptabilité, back&middle-office de trésorerie) et à la plupart des équipes de contrôle de gestion, l’organisation du Contrôle de Gestion Opérations ne peut se permettre de se trouver « hors-sol » et en décalage avec ses usines, ses centres de recherche ou ses hubs logistiques majeurs.

La proximité physique et fonctionnelle avec les sites industriels n’est pas un « nice-to-have » mais une condition sine qua non de la réussite du contrôleur de gestion, et ce quels que soient ses liens avec la hiérarchie de la fonction Finance. Comme on l’a vu précédemment, le contrôleur de gestion a la double tâche d’effectuer pour le compte du Groupe la traduction des événements ou des indicateurs opérationnels en performance financière selon les règles comptables de l’entreprise, mais aussi d’apporter son support méthodologique et technique à l’évaluation des activités du ou des managers afin qu’ils puissent prendre les bonnes décisions.

Par ailleurs, comme on l’a vu dans la première partie, l’univers des Opérations est naturellement risqué et nécessite une présence physique forte de la fonction Finance pour parer aux éventuels risques de fraude ou de non-respect des procédures d’engagement du cash.

Comprendre les flux, capter les signaux faibles, anticiper les dérives : tout cela suppose une présence au moins régulière, mais voire permanente sur les lieux où la valeur est créée – les usines, les laboratoires, les entrepôts. De nombreux modèles d’organisation sont envisageables mais tous supposent un ancrage local fort permettant l’observation directe et le dialogue quotidien avec les équipes opérationnelles. Là encore, la Finance ne peut prétendre piloter ce qu’elle ne voit pas.

ORGANIGRAMME USINE

Ci-dessous l’exemple d’un organigramme de site industriel dans lequel le Responsable Finance/Gestion est membre du CODIR de l’usine, et rattaché à la Finance en pointillés.

Suivant le modèle organisationnel de l’entreprise, on peut positionner le financier (ou le contrôleur) comme membre du CODIR de l’usine, avec un rattachement secondaire à la fonction Finance, ou à l’inverse comme un membre de la fonction Finance « invité » au sein de l’usine, rattaché en pointillés ou non au directeur du site. Dans le second cas, on insiste davantage sur le rôle de contrôle ou de challenge de la production ou de la performance d’ensemble du site, avec le risque de ne plus être considéré par tous comme partie intégrante de l’équipe locale. Ce choix est crucial et doit être pondéré avec soin.