LES OPÉRATIONS, UN TERRAIN DE JEU COMPLIQUÉ POUR LA DIRECTION FINANCIÈRE (1/4)

Nous avons le plaisir de combiner les expertises respectives de Baptiste Picquenot et de Benoît Chandelier pour nourrir votre réflexion à travers un livre blanc dont nous vous livrons ci-dessous le 1er article.

Les grandes et moyennes entreprises développent des fonctions « Opérations » complexes, animées par des spécialistes éprouvés de leur ligne métier et entraînés à traiter les problématiques majeures de leurs fonctions, généralement de niveau stratégique pour l’entreprise.

Sans être sous-estimée, la fonction Opérations est souvent méconnue des équipes Corporate, notamment financières, alors qu’elle représente une composante essentielle des risques opérationnels, des besoins en cash ou des leviers d’efficacité potentiels de l’entreprise.

Enfin, cette fonction allie à son inhérente complexité une relative spécificité de son organisation, pour laquelle on trouve peu de modèles standards, ce qui se révèle fréquemment un frein pour la standardisation des livrables de la fonction Finances.

En résumé, les spécificités des Opérations et leur difficile intégration dans les schémas analytiques classiques de performance en font un territoire à haut risque et fort enjeu pour les financiers du Groupe. 

1. LES OPÉRATIONS, UNE FONCTION COMPLEXE ET MÉCONNUE EN DEHORS D’UN CERCLE « D’INITIÉS »

Les Opérations sont par nature très diverses suivant le type et la taille de l’entreprise, ainsi que la nature du segment de marché dans lequel elles opèrent.

Dans une société industrielle multinationale, elles recouvrent l’ensemble des activités liées à la conception, la production, la planification, la logistique, le support technique, la qualité, l’ingénierie et les achats. Elles intègrent fréquemment les activités de recherche et développement, la gestion du cycle de vie des produits, l’industrialisation, ou parfois le service après-vente. Dans des groupes fortement internationalisés, elles exigent la connaissance mondiale des tarifs douaniers, des règles d’importation, des contraintes locales fiscales ou règlementaires sur les produits.

DIAGRAMME FONCTIONNEL

Les Opérations sont fréquemment chargées de la gestion de grands sites industriels mais aussi de l’animation de petits centres de production à façon ou de stockage, ou d’autres types de support à la distribution. Il en résulte que les Opérations sont ainsi fréquemment amenées à gérer un périmètre d’actifs dans de nombreux pays, parfois aussi large que le groupe lui-même, et il n’est pas rare qu’elles emploient la majorité des employés de l’entreprise.

Il s’agit donc d’un champ vaste et transversal, véritable colonne vertébrale du Groupe, où se mêlent expertise technique pointue, contraintes physiques ou géographiques fortes, et impératifs de délai et de service. 

Enfin, cette taille opérationnelle et cette exigence de performance impliquent une formation relativement plus longue des managers et un turnover parmi eux plus faible que dans le reste de l’entreprise, ce qui engendre, à l’intérieur, un sentiment de communauté forte, dotée d’une culture propre, d’un langage particulier et d’indicateurs spécifiques. De l’extérieur, ces indicateurs sont d’une lecture difficile pour ceux qui n’y sont pas directement impliqués.

De fait, les Opérations fonctionnent souvent comme un « cercle d’initiés » qui, ayant des clefs que les autres n’ont pas, utilisent des modes de raisonnement parfois éloignés des logiques financières classiques. Par ailleurs, la complexité intrinsèque des métiers rend leur évaluation difficile pour les financiers qui peinent à saisir les leviers de performance réels. 

2. LES OPÉRATIONS, UNE FONCTION RISQUÉE MOBILISANT CASH, CAPITAL, RESSOURCES : UN TERRAIN DE JEU CRITIQUE POUR LA FINANCE DU GROUPE

Pourtant, les financiers auraient tort de faire l’impasse sur les Opérations qui constituent, à plusieurs titres, un domaine de l’entreprise aussi fertile en risques qu’en opportunités.

Comme on l’a vu, l’organisation des Opérations peut varier et, suivant la nature des segments de marché ou des caractéristiques de l’entreprise, peut comporter des actifs plus ou moins vastes. Dans le cas des sociétés industrielles intégrant l’essentiel de leurs processus de production, le volume de capital engagé dans les Opérations peut être réellement majeur. Les implantations étant souvent effectuées dans des pays à main-d’œuvre meilleur marché, le risque lié au capital investi ou au cash lié aux opérations est fortement accru par des contextes nationaux récurrents de fraudes, de corruption ou de criminalité organisée. 

INDICES IPC AVEC CERTAINS PAYS « LOW COST » 

Les fonctions de Production et de Logistique consomment du cash pour leurs immobilisations corporelles et foncières, les fonds de roulement ou les stocks stratégiques, et signent des contrats à long terme significatifs avec fournisseurs ou sous-traitants. Dans tous les cas, les Opérations consomment massivement des ressources financières et humaines, et constituent généralement le principal foyer de coûts fixes pour l’entreprise, notamment en termes de charges de personnel. Ce simple fait exige une surveillance constante des volumes et des capacités pour éviter de chuter sous le « point mort » et infliger des impacts ponctuels parfois massifs à la marge du Groupe. Tous ces éléments pèsent lourdement sur la structure financière de l’entreprise dans un contexte de risque inhérent élevé.

Dans le même esprit, les décisions prises aux Opérations (implantations, technologies) engagent fréquemment l’entreprise dans le temps long, et ne peuvent que difficilement s’intégrer dans les processus de décision trimestriels qui sont nécessairement de trop court-terme pour les enjeux opérationnels.

Enfin, les Opérations subissent plus que tout autre le risque de continuité d’exploitation. Toute perturbation opérationnelle – qu’elle soit liée à un aléa logistique, à une non-conformité ou à une rupture d’approvisionnement – a un impact immédiat et significatif sur les ventes ou sur le coût de production, et donc sur la performance économique. Dans le cas extrême, les aléas climatiques ou politiques pesant sur les Opérations peuvent déformer instantanément et durablement le profil de rentabilité d’une entreprise, comme on peut le voir à l’œuvre avec les guerres tarifaires de 2025. 

TABLEAU DU POIDS DES COGS POUR UN ÉCHANTILLON D’ENTREPRISES

« Les coûts des Opérations sont très significatifs quel que soit le secteur d’activité. »

Or, cette concentration de capital, de cash circulant et de coûts fixes est presque toujours sous-optimisée et peu contrôlée par la Direction Financière, alors qu’elle constitue un levier majeur d’efficacité pour l’entreprise. 

3. DES NATURES, DES ENJEUX OU DES TYPES DE COÛTS MAL COMPRIS, CAR MAL REPRÉSENTÉS PAR LES NORMES OU PROCEDURES FINANCIERES USUELLES

L’un des obstacles majeurs à la correcte appréhension financière des risques ou de la performance des Opérations tient à la faible adéquation entre leur réalité physique et les normes ou les outils comptables standards disponibles. 

Les normes comptables françaises usuelles ou les IFRS ne permettent généralement pas de refléter fidèlement et dans le niveau de détail requis les risques propres aux caractéristiques des Opérations d’une entreprise qui sont, comme vu précédemment, généralement uniques. Les reportings mensuels usuels proposés par les outils les plus standards ou les P&L analytiques « classiques » peinent à rendre compte de certains des phénomènes opérationnels les plus importants dans la mesure de performance des Opérations.  

Par exemple, les ressorts de meilleur rendement ou de variation de productivité ne sont pas naturellement capturés par les plans de comptes, de même que les coûts induits par les défauts de qualité, les effets différés ou avancés d’un investissement, la sous-performance d’une machine, ou encore la valeur intangible d’un savoir-faire ou de l’expertise d’une équipe de production. Ces indicateurs majeurs pour la compréhension de la performance opérationnelle n’ont pas de traduction simple et standardisée dans les outils et les normes usuelles.

À cela s’ajoutent des plans de comptes généraux et analytiques nécessairement stables dans le temps et des processus de gestion souvent figés et, partant, incapables de représenter correctement des dynamiques ou des arbitrages de terrain. 

En conséquence, les coûts opérationnels sont parfois mal interprétés, sous-estimés, ou au contraire surpondérés en raison notamment d’une mauvaise lecture des coûts fixes, ce qui conduit à des décisions biaisées.

La Direction Financière, dans son rôle de gardienne de la performance économique, doit donc apprendre à dialoguer avec les Opérations, à construire des ponts entre KPIs industriels et l’information financière et comptable, et à repenser certains modèles de valorisation ou de pilotage.

.

.